Kundenanalyse: Ist jeder Kunde wertvoll für das Unternehmen?

…und wie wird das Unternehmen am wertvollsten für den einzelnen Kunden?

Kundenanalyse

Je mehr Kunden, desto besser – für viele Unternehmen gilt dies nicht. Erfolgreiche Unternehmen maximieren den Nutzen aus jedem einzelnen Kunden. Dazu wird der Wert eines Kunden mit verschiedenen Methoden ermittelt. Neben quantitativen werden dabei auch qualitative Werte ermittelt. Dieser Beitrag zeigt, wie Kundenanalyse funktionieren kann, welche Methoden es gibt und welchen Nutzen Unternehmen daraus ziehen können.

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Zusätzliche Information

Jeder Auftrag wird angenommen: Je mehr, desto besser?!

In vielen Unternehmen ist es gängige Praxis: kommt ein Auftrag herein, wird er auch angenommen. Dabei wird gar nicht geprüft, ob der Auftrag sich tatsächlich lohnt. Warum dies falsch ist, zeigt ein einfaches Beispiel.

Ein voll ausgelasteter Handwerksbetrieb nimmt einen weiteren Auftrag an. Der Auftrag kommt von einem bislang unbekannten Kunden. Die Geschäftsführung entscheidet sich zur Annahme des Auftrags – schließlich würde der so gewonnene Kunde ansonsten bei der Konkurrenz landen.

Das Problem: Das Unternehmen muss irgendwann mit der Ausführung des Auftrags beginnen. Da volle Auslastung besteht, müssen Kräfte von anderen Aufträgen abgezogen werden. Dieser Abzug erfolgt dann ausgerechnet bei einem wichtigen Stammkunden. Dieser erleidet dadurch ein Schaden und verliert das Vertrauen in das Unternehmen. Fortan gibt es von diesem Kunden weniger Aufträge. Der neu gewonnene Kunde entpuppt sich dagegen als Eintagsfliege. Er wird absehbar keinen weiteren Auftrag erteilen.

Zugegeben: In dieser Ausprägung ist das Beispiel extrem. Die wenigsten Unternehmenschefs werden eine solche Entwicklung zu lassen. Im Kern werden Fehler dieser Art jedoch sehr häufig begangen.

Gründe, Aufträge abzulehnen

Ein Hauptgrund dafür, ein Auftrag abzulehnen: Der Auftrag lohnt sich nicht wirklich. Dies trifft häufig auf Aufträge von Kunden zu, die auch als Neukunden und für relativ kleine Aufträge bereits an der Schmerzgrenze um den Preis verhandeln. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht decken solche Aufträge dann gerade so die variablen Kosten.

Der Gewinn mag durch die Annahme des Auftrags etwas höher ausfallen. Solche Kunden bieten jedoch keine Entwicklungsperspektiven. Ganz im Gegenteil: Kunden, die primär an einem niedrigen Preis interessiert sind, entpuppen sich häufig als schwierige Kunden. Von diesen Kunden sind häufige Reklamationen, Auftragsänderungen, späte Zahlungen etc. zu erwarten.

Ein weiterer Grund für die Ablehnung von Aufträgen: Das Unternehmen arbeitet bereits an der Kapazitätsgrenze. Dann lohnen sich zusätzliche Aufträge nur bei sehr guten Preisen. Der Grund: Müssen Mitarbeiter Überstunden schieben, fallen Überstundenzuschläge an. Außerdem sinkt auch die Produktivität der Mitarbeiter bei langen Arbeitstagen etwas. Bei voller Auslastung sollten deshalb nur sehr interessante Aufträge angenommen werden.

Auch bei einer geringen Auslastung lohnen sich Aufträge zu schlechten Preisen nicht immer. Natürlich lässt sich dann leicht argumentieren, dass Aufträge mit geringen Margen besser sind als gar keine Aufträge. Zur kurzfristigen Überbrückung können solche Aufträge tatsächlich angenommen werden. Sind Aufträge mit niedrigen Margen langfristig zu Auslastung der Kapazitäten notwendig, sind die Kapazitäten vielleicht zu groß. Dann stehen Rückbau oder verstärkte/effektivere Akquise auf dem Plan.

Mit Kundenanalyse den Kundendeckungsbeitrag ermitteln

Ein ganz wesentlicher Baustein der Kundenanalyse ist der Kundendeckungsbeitrag. Zu Ermittlung des Kundendeckungsbeitrags werden zunächst die Erlöse eines Kunden ermittelt. Anschließend werden alle Kosten, die dem Kunden zuzurechnen sind, von diesen Erlösen abgezogen. Die Differenz ist der Kundendeckungsbeitrag. In der Praxis ziehen viele Unternehmen nur die variablen Kosten von den Erlösen ab. Dafür gibt es gute Gründe. Ein korrekt ermittelter Kundendeckungsbeitrag berücksichtigt jedoch auch die anteiligen Fixkosten.

Deren Umlage ist relativ einfach. Im ersten Schritt wird der Anteil eines Kunden am Gesamtumsatz ermittelt. Dieser Anteil wird auf alle fixen Kosten wie zum Beispiel Büromiete, Verwaltungspersonal, Fuhrpark, Versicherungsbeiträge etc. angewandt. Je höher der Deckungsbeitrag eines Kunden, desto besser. Kunden mit sehr geringen oder gar negativem Deckungsbeitrag sollten kritisch analysiert werden. Hier ist zu prüfen, ob sich die Zusammenarbeit weiterhin lohnt bzw. ob eine Anpassung der Preise erforderlich ist.

Kundenanalyse: Den Wert eines Kunden einschätzen

Eine gute Kundenanalyse fängt bereits bei der Akquise an. Kundenakquise ist effektiv, wenn sie gute Kunden hereinbringt. Gute Kunden sind solche, die einen hohen Kundendeckungsbeitrag aufweisen. Dieser Deckungsbeitrag wird auch dann noch klar positiv sein, wenn alle Fixkosten berücksichtigt sind. In der Kundenakquise gilt es, frühzeitig so viel wie möglich über einen Kunden zu erfahren. Im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung muss der Informationsbestand immer weiter ausgebaut werden. Dabei stellen sich von Beginn an viele Fragen.

Ist der Kunde nur einmalig interessiert – etwa weil ein anderer Zulieferer gerade Engpässe hat? Hat der Kunde nur ein einmaliges Problem oder könnte sich eine dauerhafte Kundenbeziehung entwickeln?

Kunden schätzen

Steht im Raum, den bisherigen Zulieferer dauerhaft abzulösen? Gibt es noch andere interessante Geschäftsbereiche als den unmittelbar vom Auftrag betroffenen Bereich? Wie groß ist der Kunde? Ist der Kunde sehr preissensitiv? Kommt der Kunde nur, weil gerade mit einem günstigen Preis geworben wird? In welcher Branche ist der Kunde tätig? Wie verhält sich diese Branche konjunkturell zu anderen Branchen? Ist der Kunde finanzstark? Wird der Kunde in einer Rezession schnell Aufträge kürzen oder auch in einer Wirtschaftsflaute zu den stabilen Kunden zählen?

Die ABC Analyse und das Pareto Prinzip

Eine sehr einfache Methode zur Kundenanalyse ist die sogenannte ABC Analyse. Diese basiert auf dem Pareto Prinzip. Das Pareto Prinzip ist nach dem italienischen Wissenschaftler des 19. Jahrhunderts benannt. Das Prinzip sagt aus, dass 20 % aller Handlungen zu 80 % aller Ergebnisse führen.

Was bedeutet dies für die Kundenanalyse? Unternehmen können ihre Kunden anhand des erzielten Umsatzes in drei Gruppen einteilen.

  • In Gruppe A sind die Kunden mit dem höchsten Umsatz. Trifft die Pareto Regel zu, sind dies etwa 20 % aller Kunden. Mit diesen Kunden sollten  80 % der Umsätze erzielt werden.
  • In Gruppe B sind kleinere, aber nicht gänzlich uninteressante Kunden. Mit diesen werden ca. 15 % des Umsatzes erzielt.
  • In Gruppe C landen die Kunden mit der geringsten Bedeutung. Mit diesen werden ca. 5 % des Umsatzes erzielt.

Das Ergebnis dieser Kurzanalyse ist denkbar einfach. Muss ein Unternehmen zum Beispiel über die Betreuungsintensität entscheiden, gilt höchste Priorität hier den Kunden aus der Gruppe A. Wachstumspotential gibt es jedoch auch bei den Kunden in der Gruppe B. Durch den Ausbau der Beziehungen lassen sich hier womöglich zusätzliche Aufträge hereinholen. Kunden der Gruppe C sollte hingegen kaum Aufmerksamkeit entgegengebracht werden. Diese Kunden können Aufträge erteilen, werden aber nicht mit Ressourcen des Vertriebs umworben. Die ABC Analyse ist erkennbar ein sehr grundlegendes, sprich einfaches Instrument zur Kundenanalyse. Es gibt präzisere Methoden. Dazu gehört zum Beispiel die RFM Analyse.

Die RFM Analyse: Scoring für den Kunden

Die RFM Analyse ist ein Scoringverfahren. Es dient dazu, Kunden in verschiedene Kategorien einzuteilen. Dadurch soll die Effektivität von Maßnahmen in Marketing und Vertrieb gesteigert werden. Dies gilt zum Beispiel für Kampagnen. Außerdem werden durch diese Kundenanalyse Erkenntnisse hinsichtlich der Profitabilität verschiedener Kundengruppen geworden. Unternehmen wissen dann, bei welchen Kunden sich größere Bemühungen lohnen und bei welchen nicht.

Die RFM Analyse ist ein empirisches Verfahren. Notwendige Bedingung ist eine hinreichende Datenbasis. Die Daten werden zum Beispiel über das Customer Relationship Management oder dokumentierte Transaktionen gewonnen.

Recency, Frequency und Monetary

Es werden drei Scoring Werte erstellt. Dies sind Recency, Frequency und Monetary.

R – Recency, zu deutsch „Neuheit“, misst die Aktualität von Käufen/Aufträgen von Kunden. Der Hintergrund: Ein Kunde, der in letzter Zeit einen Auftrag erteilt hat, reagiert statistisch gesehen besser auf neue Angebote als Kunden mit länger zurückliegender Aktivität. Für die RFM Analyse ist das „R“ deshalb besonders wichtig.

F – Frequency, zu deutsch „Häufigkeit“, misst die Häufigkeit von Aufträgen durch einen Kunden. Kunden mit einer großen Zahl an Aktivitäten reagieren statistisch gesehen häufiger positiv auf Maßnahmen als Kunden mit weniger Transaktionen.

M – Monetary Value, zu deutsch „monetärer Wert“, misst den Umsatz, den ein Kunde seit dem Erstkontakt getätigt hat. Je höher der Umsatz, desto positiver ist statistisch gesehen die Reaktion auf Maßnahmen durch Marketing und Vertrieb. Unternehmen können anstelle des Umsatzes auch den Deckungsbeitrag verwenden.

Der Aufwand für RFM Analysen ist in der Praxis häufig gering. Dies gilt jedenfalls, wenn Unternehmen Softwarelösungen einsetzen, in denen die Funktion bereits integriert ist. Dies gilt für viele CRM Systeme, Predictive Analytics Software oder Business Intelligence Software.

Praxisbeispiel zur RFM Analyse

Das grundlegende Verfahren ist sehr einfach. Zunächst wird entschieden, in wie viele Gruppen die Kunden eingeteilt werden sollen. Anschließend wird für alle drei Buchstaben ein Score zugeteilt. Die Scores für alle drei Buchstaben werden anschließend verkettet und ergeben so die RFM Scores.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen teilt Kunden in zehn Kategorien ein. Für die Aktualität (R) erhält ein Kunde den Scorewert von 10. Für die Häufigkeit (F) erhält derselbe Kunde den Scorewert 5. Für den monetären Wert (M) erhält der Kunde den Scorewert 4. Der RFM Score ergibt sich dann aus der Multiplikation der Scorewerte (10x5x4). Der Score beläuft sich somit auf 2000. Der maximal mögliche Score in diesem Beispiel beträgt 10.000.

Die RFM Analyse ist ein prinzipiell wirksames Instrument mit geringem Aufwand. Unternehmen sollten den Ergebnissen der Analyse allerdings nicht blind folgen. Vielmehr gilt es, zunächst die Sensitivität verschiedener Kundengruppen auf Marketingaktionen zu testen. Dazu ein sehr simples Fallbeispiel.

Ein Unternehmen hat seine Kunden fünf Gruppen unterteilt. Die Geschäftsführung beschließt nach einer RFM Analyse, die Kunden der höchsten Gruppe mit einer Gutscheinaktion zu bedienen. Von dieser Gruppe erhofft sich die Geschäftsführung der größte Reaktion.

Das Problem in der Praxis: Wahrscheinlich fällt die Reaktion dieser Gruppe tatsächlich am höchsten aus. Allerdings verzichtet das Unternehmen auf einen Teil seines Deckungsbeitrags. Um zu messen, ob die Maßnahme wirksam ist, müsste das Verhalten der Gruppe mit und ohne Gutscheinaktion miteinander verglichen werden. Da die Gruppe ohnehin gerade rege kauft, fällt die Reaktion auf die Gutscheinaktion positiv aus. Fraglich ist aber, ob der Gewinn des Unternehmens ohne Gutscheinaktion nicht höher gewesen wäre bzw. ob die Aktion in einer niedrigeren Kundengruppe nicht mehr Potenzial gehoben hätte.

Den Kundenlebenszyklus berücksichtigen

Nicht nur Produkte, sondern auch Kunden lassen sich, innerhalb der Kundenanalyse, einem Lebenszyklus zuordnen. Der Kundenlebenszyklus kennt fünf Phasen in der Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kunden.

  • Phase I

In der ersten Phase ist der spätere Kunde zunächst Interessent. Er sieht sich womöglich nach Lösungen oder sogar bereits Anbietern für diese Lösung um und vergleicht verschiedene Angebote. Hier greifen die Maßnahmen der Neukundenakquise. Es muss gelingen, den Kunden von den eigenen Lösungen zu überzeugen und zum Vertragsabschluss zu bewegen.

  • Phase II

Nach dem ersten Kauf ist der geworbene Interessent Neukunde. Ziel jedes Unternehmens sollte es nun sein, aus dem Neukunden einen Bestandskunden zu machen. Hilfreich dabei sind eine schnelle und für den Kunden unkomplizierte Abwicklung und gegebenenfalls einer direkte Ansprache. Folgekäufe können durch Rabatte gefördert werden. Hier liegt jedoch eine Gefahr. Unternehmen sollten Kunden nicht allzu sehr an Rabatte und Gutscheine gewöhnen. Sonst besteht die Gefahr, dass sich diesbezüglich eine feste Erwartungshaltung einspielt.

  • Phase III

Hat der Kunde mehrfach gekauft  bzw. einen Auftrag erteilt, ist er Bestandskunde. Nun muss es um die Kundenbindung gehen. Bekanntlich ist die Akquise eines neuen Kunden um ein Vielfaches teurer als die Bindung eines Bestandskunden. Außerdem gilt es, den Nutzen aus dem Kunden zu maximieren. Die Stichworte: Cross-Selling und Upselling. Durch eine gute Kundenbetreuung kann das Interesse eines Bestandskunden am Leben erhalten werden.

  • Phase IV

Irgendwann verliert der Kunde vielleicht das Interesse. Der Kunde erteilt keine weiteren Aufträge mehr, die Umsätze mit dem Kunden sinken. Der Kunde wird zum inaktiven Kunden. Nun geht es darum, gegenzusteuern. Dies ist nicht immer möglich – vielleicht ist der Grund für die Abstinenz schlicht, dass kein weiterer Bedarf besteht. Oft lässt sich das zurückgehende Interesse jedoch auf Mängel bei Betreuung und Service zurückführen. Hier können Unternehmen entgegenwirken und den Kunden zum Beispiel persönlich kontaktieren.

  • Phase V

Gelingt eine Reaktivierung inaktiver Kunden nicht, handelt es sich um einen ehemaligen Kunden. Der Kunde erteilt keine Aufträge mehr und kauft gegebenenfalls bei der Konkurrenz. Hier können Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung greifen. Ein Beispiel dafür sind Rabatte.

Qualitative Kundenbewertung

Die meisten Verfahren der Kundenbewertung beziehen sich auf quantitative Größen. Es geht darum, wie viel der Kunde umgesetzt hat und wie viel diese Umsätze zum Deckungsbeitrag beitragen. Es gibt jedoch auch qualitative Maßnahmen der Kundenbewertung. Kunden können mehr wert sein als das, was sie bezahlen.

Ein Beispiel: Tätigt ein Kunde Weiterempfehlungen, kann dies den Nutzen für das Unternehmen erheblich steigern. Auch Produktideen und nützliche Kritik sind hilfreich. Vorteilhaft ist auch eine hohe Stabilität der Kundenbeziehung. Generiert ein Kunde auch in rezessiven Zeiten konstant Nachfrage, ist dies besonders viel wert.

Zur qualitativen Kundenbewertung ist eine umfangreiche Kenntnis des Kunden notwendig. Hier sind erfahrene und aufmerksame Vertriebsmitarbeiter gefragt. Diese müssen sich Details merken, die Kunden in Gesprächen fallen lassen. Außerdem gilt es, die quantitativen Daten in Relation zu Entwicklungen wie zum Beispiel der Konjunktur zu setzen. Ist ein Kunde nur in konjunkturell guten Zeiten interessiert? Dann ist er vielleicht weniger wert als ein Kunde, der bei jeder Wirtschaftslage kauft. Reagiert ein Kunde nicht negativ auf Preiserhöhungen? Dann kann er höhere Preise vielleicht an seine eigenen Kunden weiterreichen und ist dadurch ein verlässlicher Nachfrageposten.

Kundenanalyse: In die richtigen Kunden investieren

Die Kundenbewertung dient dazu, den Nutzen von Kunden zu erkennen. Unternehmen sollten nicht blind in jeden potentiellen neuen Kunden und auch nicht in jeden Bestandskunden investieren. Vielmehr gilt es, die richtigen Kunden herauszufiltern. Der optimale Kunde tätigt dauerhaft hohe Umsätze, ist nicht preissensitiv und nicht von einer guten Konjunktur abhängig und zudem pflegeleicht, d. h. nicht kostenintensiv bei Service und Betreuung. Diese Kunden gilt es zu gewinnen und zu behalten. Kunden, die wenig oder gar keine dieser Merkmale erfüllen, sind vielleicht nicht der Weg zum Erfolg. Ein Warnsignal liegt oft vor, wenn der Deckungsbeitrag negativ wird, sobald die Fixkosten anteilig von den Umsätzen abgezogen werden.