So kann externes Controlling die Unternehmensplanung vereinfachen

Externe Financial Controller unterstützen die Unternehmensführung mit Handlungsempfehlungen. Je nach Zielsetzung erfolgt der Einsatz im operativen und strategischen Controlling. In mittelständischen Unternehmen übernehmen häufig Steuerberater relevante Controlling-Aufgaben. In der Folge werden wesentliche Funktionen des Controlling nur unzureichend erfüllt. Der Geschäftsführung von Unternehmen fehlen wichtige Informationen als Grundlage für zukunftsgerichtete Entscheidungen.

Die Aufgabe eines Controllers umfasst im Wesentlichen das Sammeln und Analysieren von Informationen. Detailliert aufbereitete Berichte werden dem Management als Basis für Entscheidungen zur Verfügung gestellt. Der Financial Controller fungiert als Berater für kaufmännische Fragestellungen und Unternehmensentscheidungen. Im Folgenden überwacht der Controller vielfach die Umsetzung der Entscheidungen in finanzieller Hinsicht, insbesondere die Einhaltung von Budgets.

Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben kein eigenes Controlling Unit integriert. Das Trio Geschäftsführung, Buchhaltung und externe Steuerberatung übernimmt das Finanzmanagement. Befindet sich die Organisation in einer Krise und stehen schwierige Entscheidungen an, die hohe finanzielle Investitionen erfordern und ein Risiko für das Unternehmen bedeuten. In einer solchen Situation wünschen sich Geschäftsführer einen kompetenten Controller als Berater an ihre Seite. Der Recruiting-Prozess für erfahrene Controlling-Fachkräfte ist aufwändig. Der Fachkräftemangel ist im Finanz- und Rechnungswesen weltweit spürbar. Rund 20 Prozent der Stellenausschreibungen bleiben unbesetzt. Unbekannte Mittelständler können nicht mit einem attraktiven Employer Branding und Aufstiegschancen locken. Im Wettbewerb um gut ausgebildete Controller haben sie das Nachsehen.

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Viele mittelständische Unternehmen sehen einen Ausweg in der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Die Investition in eine spezielle Controlling-Software bzw. ein cloud-basiertes ERP-System ist wesentlich unkomplizierter – bei vermeintlich höherem Nutzen. Die Steuerung der Software im Bereich Finanzmanagement der Buchhaltung anzuvertrauen, liegt nahe. Schließlich spart das ERP-System durch Automatisierungsprozesse den Mitarbeitern viel Zeit, die anderweitig sinnvoll zu nutzen ist. Ergebnisanalysen, Kostenrechnungen und Berichtswesen als wesentliche Aufgaben des operativen Managements werden quasi auf Knopfdruck erledigt. Soll-/Ist-Abweichungen, Nachkalkulationen und Inventurbestandsbewertungen führt die Planungs- und Steuerungssoftware durch. Reportings basierend auf tagesaktuellen Unternehmenszahlen liefern die Basis für strategische Entscheidungen. Die Optimierung des Cashflows und die Überwachung der Liquidität als wesentliche Controlling-Aufgaben übernimmt das ERP-System.

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Das es in der unternehmerischen Praxis nicht so einfach ist, zeigen mittelständische Unternehmen, die sich trotz implementierten ERP-System durch falsche Unternehmensentscheidungen in ausweglose Situationen manövrieren und Insolvenz anmelden. Ein gutes operatives und strategisches Controlling ist Gold wert. Es kommt nicht nur auf das Vorhandensein von Berichten an. Es gilt, diese mit den relevanten Kennzahlen in der nötigen Detailtiefe anzufertigen, um auf ihrer Basis die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Eine wesentliche Rolle fällt der Erstellung von Szenarien zu. Wer hätte zum Neujahrstag 2020 gedacht, dass innerhalb weniger Monate jeder zehnte deutsche Mittelständler von der Insolvenz bedroht ist sowie globale Liefer- und Handelsketten beinahe komplett zum Stillstand kommen?

Bei Liquiditätsengpässen verlangen Banken aussagefähige Reports, welche die zukünftige Unternehmensplanung als Forecasts in Zahlen abbilden. Ist die Erstellung kontinuierlicher Liquiditätsplanungen und Fortführungsprognosen keine Kompetenz eines von der Insolvenz bedrohten Unternehmens, drohen der Geschäftsführung zivil- und strafrechtliche Konsequenzen. Gerade in kritischen Phasen zeigen sich die Stärken eines hervorragenden Controllers. Er fungiert als Steuermann und manövriert gemeinsam mit der Geschäftsführung das Unternehmen aus Krisensituationen.

Ein eigenes Inhouse-Controlling ist für viele kleine Mittelständler abhängig von der Branche sowie der Aufgabenverteilung, dem Digitalisierungsgrad und den Kompetenzen der einzelnen Fachabteilungen tatsächlich überflüssig. Zu gering wäre die Auslastung eines fest angestellten Controllers. Ab circa 100 Mitarbeitern lohnt sich die Integration eines internen Controllings. Die Behauptung von Geschäftsführern kleiner und mittlerer Unternehmen, Buchhaltung und externe Steuerberatung seien ausreichend, ist jedoch zu kurz gegriffen.

Der Mittelweg besteht im Engagement eines externen Controllers. Er bringt Kompetenzen mit, die bisher im Unternehmen nicht vorhanden waren und erneuert die Prozesse des Finanzmanagements von außen nach innen. Ein Controller sorgt dafür, dass der Fokus auf wesentliche Themen und Kennzahlen gelenkt wird. Der Experte sorgt für die Automatisierung von Reportings, was in der Folge zeitliche und personelle Ressourcen freisetzt. Die Professionalisierung und Strukturierung von Entscheidungsprozessen, die vor allem bei inhabergeführten mittelständischen Unternehmen oft informell gefällt werden, bringt viele Vorteile. Geschäftspartner, Teilhaber, Banken und Investoren können Entscheidungen objektiv nachvollziehen – eine wichtige Basis für Vertrauen. Ein Controller stellt die Kompetenzen der Geschäftsführung nicht infrage. Er ist keine Konkurrenz, sondern eine wertvolle Stütze für die Unternehmensplanung und -steuerung.

Controlling als Chance

Angestellten Geschäftsführern fällt es leichter als Eigentümern, dem Controlling eine relevante strategische Bedeutung zuzuerkennen. Ihre Perspektive auf das Unternehmen ist distanzierter. Wer kein Controlling hat, hat kein Treasury. Es geht darum, die aktuelle Liquidität in unterschiedlichen Währungen sowie die Finanzen des Unternehmens mit langfristigen Strategien zu sichern. Mit dem Wachstum von Firmen und der Erschließung neuer Märkte verändern sich die Finanzen. Die Strukturen und Systeme der Finanzabteilung müssen mitwachsen. Es gehört zu den Kernaufgaben der Unternehmensführung, die Finanzierung der betrieblichen Wertschöpfungskette kurz- und langfristig zu sichern. Somit steuert und verantwortet ein Controller im wesentlichen finanzielle Eventualitäten. Die Antizipation von Risiken fördert gleichzeitig die Wahrnehmung von Chancen und die Bereitschaft zur Umsetzung von vorbeugenden Maßnahmen. Treten Risiken ein, warten in der Schublade vordefinierte Prozesse und das Unternehmen kann zeitnah reagieren.

Selbst wenn ein Unternehmen über ein hervorragendes ERP verfügt, ist ein Controller verantwortlich, sich qualitativ mit den Reports zu beschäftigen und zu evaluieren, welche Entscheidungen hinsichtlich des finanziellen Risikos tragbar sind. Ein Financial Controller muss sich im Spannungsfeld von Absatzmärkten, potentiellen Marktentwicklungen, Konkurrenzsituationen, Technologien, Unternehmensstrategien und Preisgestaltungen zurechtfinden. Das Risikocontrolling hat in diesem Zusammenhang einen hohen Stellenwert. Ein erfahrener, externer Controller kennt Best Practices unterschiedlicher Branchen. Treten lokal begrenzte und globale Krisen auf, betrifft es nicht nur ein Unternehmen, sondern eine ganze Branche bzw. im Extremfall fast die komplette Volkswirtschaft. Implementiert ein Controller mit Unterstützung der Unternehmensführung rechtzeitig geeignete Simulationsmodelle, können die Verantwortlichen in Krisenzeiten unterschiedliche Szenarien durchspielen.

Zusammenarbeit von Controller und Steuerberater

Die Zusammenarbeit zwischen Controller, unabhängig ob extern oder intern, und Steuerberater muss reibungslos funktionieren. Der Controller bezieht viele seiner Informationen vom Steuerberater. Ist dieser lange Jahre für ein Unternehmen tätig, hat er wertvolles Insiderwissen, das den Controller bei der Einarbeitung und dem Verständnis der Unternehmensphilosophie abseits der reinen Zahlen unterstützt. Im Idealfall entsteht keine Konkurrenzsituation. Eine offene Kommunikation der Erwartungshaltung seitens der Geschäftsführung an beide Parteien hilft, die unterschiedlichen Aufgabenbereiche zu definieren und abzugrenzen. Bei der Auswahl des Controllers sollte ein Unternehmen darauf achten, dass der Kandidat neben einer ausgeprägten Zahlenaffinität kommunikative Kompetenzen mitbringt und durchsetzungsfähig ist.

Die Arbeit eines Controllers unterscheidet sich von den Kompetenzen eines Steuerberaters. Der Controller ist näher an der Unternehmensführung und liefert die Basis für strategische Entscheidungen. In Entscheidungsphasen und Krisenzeiten ist er in kleinen und mittelgroßen Unternehmen ein wichtiger Berater. Die meisten Steuerberater haben nicht die Absicht, sich in der Tiefe mit unternehmerischen Finanzentscheidungen zu befassen und überlassen Break-Even-Kalkulationen, die Berechnung von Preiselastizitäten, die Budgetierung und Budgetkontrolle sowie die Erstellung von Businessplänen gerne den Kollegen aus dem Controlling.

Ein Steuerberater verfügt über das Fachwissen, Controlling-Aufgaben zu übernehmen. Nicht wenige haben selbst ein Studium mit Schwerpunkt Controlling absolviert. Einige Steuerberater haben eigene Controller angestellt, die für Kunden tätig werden. Ein Steuerberater übernimmt vor allem Aspekte des operativen Controllings, z. B. Cash-Flow-Rechnungen, Liquiditätsforecasts, Auswertungen von Kennzahlen, Kostenarten, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie Soll-Ist-Vergleiche. Das strategische Financial Controlling bleibt auf der Strecke. Externe Controller sind flexibler und besitzen eine unternehmerische Sicht auf das Finanzcontrolling. Für viele Geschäftsführer und Entscheidungsträger in Unternehmen sind sie nicht nur Dienstleister, sondern Gesprächspartner auf Augenhöhe.